В предыдущем материале мы рассматривали кейс «Как убрать темные пятна в процессе работы с договором, если учет ведут несколько отделов». В этом — посмотрим кейс «Как оценить, во сколько обходится содержание дебиторской задолженности».
Учет — только средство, а не самоцель в работе руководителя. Самое важное — не собирать данные, а понимать и уметь их использовать. Инструментом такого «понимания» являются финансовые коэффициенты. Универсального набора метрик не существует: многое зависит от специфики предприятия. Для небольшого бизнеса, занимающегося оказанием регулярных услуг узкому сегменту покупателей, достаточно следить за динамикой платежей в разрезе счетов и контролировать порог просроченной дебиторской задолженности. Для сезонного торгового бизнеса показатели «усреднённого» распределения задолженности по срокам будут бесполезными, зато полезно следить за изменением непогашенных остатков, выделить сезонные колебания и прогнозировать периоды «простоя». Универсальными показателями, не привязанными к масштабу деятельности, считаются контроль лимитов общей суммы дебиторской задолженности и процент сомнительных или безнадежных долгов.
Фирма должна иметь достаточно оборотных средств (запасы, дебиторская задолженность, незавершенное производство, денежные средства в банке), чтобы покрыть текущую кредиторскую задолженность. Весь анализ концентрируется на соотношении основных и оборотных средств и оценке их использования; соотношении собственных и заемных средств. Для работы с дебиторской задолженностью хорошо подходят метрики на основе 4 типов коэффициентов.
1. Ликвидность — сколько оборотного капитала привлечено в бизнес.
2. Платежеспособность — как далеко до банкротства.
3. Эффективность — насколько хорошее управление.
4. Прибыльность — насколько привлекателен бизнес как капиталовложение.
Наилучший результат дают комбинации разных метрик в зависимости от задачи контроля.
Компания заказчика занимается сдачей в аренду торговых помещений. Площади под сдачу небольшие, а количество субарендаторов более 300. Отслеживать мелкие просрочки удавалось с трудом, в результате общий уровень дебиторской задолженности был довольно высоким, а процесс контроля хаотическим. Требовался инструмент, с помощью которого менеджеры могли получить информацию о сумме просроченной задолженности в разрезах по клиентам и по типу договора (номенклатура) и наглядно увидеть изменение платежной дисциплины за период. Доработку требовалось сделать на базе 1С.
Мы предложили использовать концепцию «расходов на содержание условного торгового кредита». За основу метрики взяли скорректированные показатели коэффициентов эффективности и платежеспособности.
Каждый день просрочки оплаты клиента обходился компании в определенную сумму. Чтобы рассчитать эту сумму, достаточно определить, сколько дней просуществовала дебиторская задолженность. Мы использовали расшифровки оборотов по 62 счету «Расчеты с покупателями и заказчиками». Каждая новая реализация увеличивает сумму «торгового кредита», поэтому расчет дней просрочки начинается заново. Каждая оплата уменьшает сумму кредита и также обнуляет дни просрочки. Кроме того, учитывали входящее и исходящее сальдо по периоду.
Показатель «Сумма кредита» рассчитывался как сумма непогашенной задолженности в промежутке между двумя датами операций. Расходы на содержание — произведение дней просрочки, условной суммы «предоставленного кредита» и средней стоимости привлечения капитала, разделенной на количество дней в периоде отчета — в нашем случае это 1 год. Существует много методик анализа стоимости привлечения заемного капитала, но для нашего клиента был важнее порядок, а не точность оценки. Поэтому мы брали ожидаемую ставку доходности капитала, на которую рассчитывал собственник. Итоговая сумма расходов на содержание за период — это сумма, в которую компании обходится просрочка в оплате со стороны клиента. Отчет можно было строить как по контрагентам, так и по типам услуг.
Как в дальнейшем использовать полученные данные решал отдел продаж и коммерческий директор. Во-первых, аналитика использовалась для определения увеличения цены на будущий период, т.е. процент от расходов на содержание сразу закладывался в повышение стоимости услуги. Во-вторых, аналитика использовалась для KPI менеджеров по продажам: на основании данных для разных номенклатур определялся допустимый порог расходов на содержание, часть суммы сверх лимита удерживалась из бонусной части зарплаты.
В следующей статье поговорим о сроках дебиторской задолженности и реестре старения и рассмотрим кейс «Как поделить дебиторскую задолженность по периодам и выделить группы риска».
Учет — только средство, а не самоцель в работе руководителя. Самое важное — не собирать данные, а понимать и уметь их использовать. Инструментом такого «понимания» являются финансовые коэффициенты. Универсального набора метрик не существует: многое зависит от специфики предприятия. Для небольшого бизнеса, занимающегося оказанием регулярных услуг узкому сегменту покупателей, достаточно следить за динамикой платежей в разрезе счетов и контролировать порог просроченной дебиторской задолженности. Для сезонного торгового бизнеса показатели «усреднённого» распределения задолженности по срокам будут бесполезными, зато полезно следить за изменением непогашенных остатков, выделить сезонные колебания и прогнозировать периоды «простоя». Универсальными показателями, не привязанными к масштабу деятельности, считаются контроль лимитов общей суммы дебиторской задолженности и процент сомнительных или безнадежных долгов.
Фирма должна иметь достаточно оборотных средств (запасы, дебиторская задолженность, незавершенное производство, денежные средства в банке), чтобы покрыть текущую кредиторскую задолженность. Весь анализ концентрируется на соотношении основных и оборотных средств и оценке их использования; соотношении собственных и заемных средств. Для работы с дебиторской задолженностью хорошо подходят метрики на основе 4 типов коэффициентов.
1. Ликвидность — сколько оборотного капитала привлечено в бизнес.
2. Платежеспособность — как далеко до банкротства.
3. Эффективность — насколько хорошее управление.
4. Прибыльность — насколько привлекателен бизнес как капиталовложение.
Наилучший результат дают комбинации разных метрик в зависимости от задачи контроля.
Кейс из практики
Мы предложили использовать концепцию «расходов на содержание условного торгового кредита». За основу метрики взяли скорректированные показатели коэффициентов эффективности и платежеспособности.
Каждый день просрочки оплаты клиента обходился компании в определенную сумму. Чтобы рассчитать эту сумму, достаточно определить, сколько дней просуществовала дебиторская задолженность. Мы использовали расшифровки оборотов по 62 счету «Расчеты с покупателями и заказчиками». Каждая новая реализация увеличивает сумму «торгового кредита», поэтому расчет дней просрочки начинается заново. Каждая оплата уменьшает сумму кредита и также обнуляет дни просрочки. Кроме того, учитывали входящее и исходящее сальдо по периоду.
Показатель «Сумма кредита» рассчитывался как сумма непогашенной задолженности в промежутке между двумя датами операций. Расходы на содержание — произведение дней просрочки, условной суммы «предоставленного кредита» и средней стоимости привлечения капитала, разделенной на количество дней в периоде отчета — в нашем случае это 1 год. Существует много методик анализа стоимости привлечения заемного капитала, но для нашего клиента был важнее порядок, а не точность оценки. Поэтому мы брали ожидаемую ставку доходности капитала, на которую рассчитывал собственник. Итоговая сумма расходов на содержание за период — это сумма, в которую компании обходится просрочка в оплате со стороны клиента. Отчет можно было строить как по контрагентам, так и по типам услуг.
Как в дальнейшем использовать полученные данные решал отдел продаж и коммерческий директор. Во-первых, аналитика использовалась для определения увеличения цены на будущий период, т.е. процент от расходов на содержание сразу закладывался в повышение стоимости услуги. Во-вторых, аналитика использовалась для KPI менеджеров по продажам: на основании данных для разных номенклатур определялся допустимый порог расходов на содержание, часть суммы сверх лимита удерживалась из бонусной части зарплаты.
В следующей статье поговорим о сроках дебиторской задолженности и реестре старения и рассмотрим кейс «Как поделить дебиторскую задолженность по периодам и выделить группы риска».
